為何SpaceX追求更大的星艦？而 Rocket Lab能以小博大？- 深度分析第29期：SpaceX，RocketLab，衛星應用
在上一份深入分析中，我們深入探討了 Starlink、Amazon LEO以及 AST SpaceMobile 如何爭奪天空中的頻譜與數據。
但所有這些宏大的商業計畫，無論是覆蓋全球的寬頻網絡，還是直接連通手機的基地台，最終都卡在一個物理瓶頸上：
如何把這些成千上萬噸的金屬與晶片，送上離地表 500 公里的軌道？
如果沒有便宜的「鐵路」，金礦將一文不值。
長久以來，太空產業的商業模式的問題都在於運費。在 2010 年之前，將一公斤物體送入低地球軌道（LEO）的成本高達 20,000 美元以上。
在這種荒謬的成本結構下，除了不計代價的政府國防預算和極少數高利潤的通訊衛星，沒有任何商業模式能夠存活。
然而，在這十年間，SpaceX的出現令整個火箭業從此變得不一樣，很多商業活動從此有了可能。
2026年，SpaceX很可能迎來IPO，估值甚至可能達到1.5兆美元。
在這次的深入分析中，我們將把目光從軌道上的衛星，轉向將它們送上去的火箭。
【內容摘要：您將在這篇文章中讀到什麼？】
打破物理與商業的枷鎖：深入理解「火箭方程式」如何限制了人類半個世紀，以及 SpaceX 如何透過第一性原理，將太空運輸從昂貴的「手工藝品」轉化為廉價的「工業化物流」。
SpaceX 的霸權與星艦革命：解析星艦（Starship）如何利用不鏽鋼、甲烷動力與「筷子回收」技術，挑戰將入軌成本降低 100 倍的極限，並支撐起其 1.5 兆美元的 IPO 估值。
Rocket Lab 的生存之道：看這家來自紐西蘭的公司如何憑藉「電池驅動火箭」與「端到端」服務，在 SpaceX 的壟斷陰影下，精準切入中小型衛星與衛星製造的高毛利市場。
全球太空地緣政治博弈：分析Jeff Bezos的 Blue Origin、傳統航太巨頭（ULA、歐洲亞利安），以及中國與印度如何在這場「太空大航海時代」中尋找自己的定位與備胎方案。
從「物流業」轉向「軟體業」：探討當發射成本不再是障礙，軌道上的大數據、AI 邊緣運算與訂閱制服務（SaaS），將如何成為太空經濟下一階段的獲利引擎。
投資者的關鍵導航：拆解火箭產業的財務指標，從單元經濟學到積壓訂單可見度，評估 2026 年這個關鍵分水嶺背後的投資風險與回報邏輯。
話不多說，我們一起準備起飛!
第一章：2010年前的世界
為什麼火箭必須造得像摩天大樓一樣大？為什麼在過去的半個世紀裡，這個行業幾乎沒有任何進步？
我們又來先了解一下物理學。
地球的「重力稅」：速度才是關鍵
首先，我們要理解一個重點：進入太空，難的不是「飛得高」，而是「飛得快」。
如果你只是想飛到太空邊緣（比如貝佐斯的 Blue Origin 觀光火箭），那就像把一顆球用力往上拋，它到了最高點就會掉下來。這很容易。
但如果你想讓衛星留在太空中（入軌），你需要讓它繞著地球轉，速度快到「錯過地面」。這個速度大約是時速 28,000 公里。這比子彈出膛的速度還要快 10 倍以上。
為了達到這個瘋狂的速度，你必須燃燒燃料。但這裡有一個物理學設下的惡性循環：
燃料的死循環
想像你要開車橫越沙漠，但這輛車很特別：
為了開得更遠（加速），你需要加更多的油。
但是油本身很重。
為了載動這些額外的油，你必須再加更多的油來推動它。
而為了載動那些「額外的額外的油」，你又需要更多油......
這就是「火箭方程式」告訴我們的殘酷現實：你每想多運送 1 公斤的貨物上天，你需要增加的燃料是指數級上升的。
這導致了一個驚人的結果：當你看到一枚聳立在發射台上的巨型火箭時，你看到的幾乎全是「油箱」。
只有 2% 的生意
這種物理限制導致了傳統火箭極其殘酷的載荷比 (Payload Ratio)。
90% 以上 是燃料。
8% 左右 是火箭本身的結構（引擎、金屬外殼、電子設備）。
只有不到 2% 是客戶真正想送上去的貨物（衛星）。
想像一下，一家物流公司派了一輛 100 噸重的大卡車來送貨，但这輛卡車的油箱佔了 98 噸，最後只能運送一個披薩盒。而且，這輛卡車在送完披薩後，還會直接報廢。
這就是為什麼發射這麼貴的根本原因。你花了一億美元造了一枚精密如摩天大樓般的火箭，結果絕大部分的錢和重量都是為了把「燃料」送上天，只有極少部分的資源是用來運送衛星的。
物理學的應對：分級與油耗
為了對抗這個物理法則的限制，工程師們用了兩個方法，這也是我們評估火箭技術的關鍵詞：
分級 (Staging) —— 「斷尾求生」：
既然空油箱是死重，那就丟掉它。這就是為什麼火箭都是一節一節的。第一級火箭像是一個大力士，負責最累的工作，在大氣層內抵抗地心引力。一旦燃料燒完，它就脫落，讓更輕的第二級火箭繼續加速。
這就像登山者，在山腳下把最重的裝備和水喝完後，就把空瓶子和背包扔了，輕裝攻頂。比衝 (Specific Impulse) —— 火箭的「油耗效率」：
你可以把它理解為汽車的「每公升跑幾公里」。煤油 (Kerosene)： 就像柴油，勁大、便宜、密度高，適合第一級起飛用。
氫氣 (Hydrogen)： 就像高級賽車燃料，效率極高，但體積太大（像棉花糖一樣蓬鬆），難以儲存。
甲烷 (Methane)： 這是現在的明星（SpaceX 星艦使用）。它是完美的折衷方案：便宜、乾淨（不積碳，適合引擎重複使用）、火星上還能製造。
舊時代的商業模式：成本加成 (Cost-Plus) 的詛咒
發射成本這麼貴，正常來說，商人理應會想盡辦法降低發射成本，不是嗎？
但事實是，在SpaceX出現之前，發射成本幾乎沒有下降。
原因是，在過去，發射市場被波音 (Boeing) 和洛歇·馬丁 (Lockheed Martin) 等巨頭壟斷。他們的客戶主要是政府。他們簽署的是「成本加成 (Cost-Plus)」合約。
邏輯： 政府說：「你儘管造，花了多少錢我都報銷，然後我再多給你 10% 的利潤。」
後果： 企業完全沒有動力去省錢。相反，成本越高，那 10% 的利潤金額就越大。研發拖得越久，領乾薪的日子就越長。
文化： 因為火箭是一次性使用的（用完即丟），所以必須追求極致的可靠性。為了這最後 0.01% 的安全，他們願意花費數倍的成本。這導致火箭變成了精雕細琢的「手工藝品」，而不是流水線上的工業產品。
這就是 2010 年之前的世界：
一個被物理學鎖死上限，又被壟斷商業模式鎖死下限的停滯產業。發射衛星是國家級的盛事，是昂貴的政治資產，唯獨不是一門好的生意。
直到矽谷的軟體思維開始挑戰這堵物理學的高牆，一切才開始改變。
第一章：2010 年前的世界
物理限制： 進入太空難在「速度」而非高度，火箭方程式導致 98% 的重量都是燃料，僅有 2% 的有效載荷。
技術停滯： 傳統火箭採「斷尾求生」的分級制且一次性使用，導致運費極其昂貴。
商業詛咒： 舊時代受限於「成本加成」合約，巨頭缺乏省錢動力，使火箭成為昂貴的政治資產而非生意。
第二章：SpaceX，矽谷軟體思維 vs. 物理硬體
故事要從 2001 年說起。當時剛賣掉 PayPal 賺了大錢的Elon Musk，異想天開地想把一個小型溫室送上火星，以此激發公眾對太空的興趣。
為了實現這個目標，他前往莫斯科，試圖購買幾枚退役的洲際導彈（ICBM）改裝成運載火箭。在他原本的設想中，這應當如同購買二手車一般單純。
然而現實極為殘酷。俄羅斯火箭專家將他視為一個無知的矽谷暴發戶。在幾次充滿伏特加的會議後，俄方開出了天價，並暗示：「年輕人，如果沒有足夠的資金，就不要涉足太空領域。」據傳聞，甚至有與會者對他表現出極度的輕蔑。
在返回美國的航班上，Musk並未陷入沮喪，而是打開電腦，建立了一個 Excel 表格。他開始從最基礎的層面計算製造一枚火箭所需的原材料價格：鋁合金、鈦、銅、碳纖維等。
「我發現，原材料的成本僅佔火箭售價的 3%。這意味著，火箭之所以昂貴，並非因為材料本身，而是因為製造過程過於笨重且官僚化。如果我能改進製造流程，我就能將成本降低 10 倍。」
這便是著名的「第一性原理 (First Principles)」思考模式。
於是，SpaceX 正式成立。其目標非常明確：不依賴他人，自行製造。
死亡邊緣：獵鷹 1 號的悲劇與奇蹟
問題是，矽谷的「快速迭代」在軟體界很有效。程式崩潰了？修復 bug 再發布就好。但在火箭界，一個 bug 就意味著幾千萬美元炸成煙花。
SpaceX 成立後的前六年充滿了挫折。在太平洋偏遠的瓜加林環礁（Kwajalein Atoll），團隊頂著高溫與鹽霧侵蝕，試圖發射其首款火箭：獵鷹 1 號 (Falcon 1)。
2006年：第一次發射 失敗。起飛後 33 秒，一顆生鏽的螺母導致燃油洩漏，火箭墜毀。
2007年：第二次發射 失敗。飛行距離雖有增加，但因燃油在燃料箱內晃動（類似未加蓋的水桶），導致引擎意外熄火。
2008年8月：第三次發射 失敗。火箭完美升空，但在分離階段，第一級火箭與第二級發生碰撞。此時，Musk的個人資金已幾乎耗盡。
生死時刻：2008 年底
當時正值全球金融海嘯最嚴峻的時期。特斯拉面臨破產邊緣，SpaceX 也僅剩下足以支撐最後一次發射的資金。如果第四次發射失敗，SpaceX 將被迫解散，Musk亦將一無所有。
2008 年 9 月 28 日，第四次發射。 全體員工屏息以待。火箭升空、分離、入軌……最終宣告成功。
就在 SpaceX 資金即將告罄的前幾日，NASA 提供了一份價值 16 億美元的合約，委託其向國際太空站運送貨物。SpaceX 因此得以存續。
3. 轉折點：獵鷹 9 號與垂直回收技術
在生存危機解除後，Musk將目光轉向了下一個顛覆性的目標：火箭回收。
在 SpaceX 出現之前，所有的火箭都像是一次性的塑膠餐具用完即丟。想像一下，如果你買了一架波音 747 飛機，從紐約飛到倫敦，乘客下機後，你把這架飛機直接推進大海銷毀。
如果航空業是這樣運作的，那麼一張機票的價格將會是 50 萬美元，而不是 500 美元。
這聽起來很荒謬，但這就是過去 60 年太空產業的標準操作。NASA 的太空梭（Space Shuttle）雖然號稱可重複使用，但每次回來都需要像拆解拼圖一樣大修，費用比造新的還貴。
直到 獵鷹 9 號 (Falcon 9) 出現。
它不追求最強的性能，也不追求最先進的材料，它追求的是極致的實用與可回收。它把火箭從昂貴的「手工藝品」，變成了可以反覆使用的「卡車」。
垂直回收 (Vertical Landing) 有多難？
這不僅僅是倒車入庫。為了具象化這一工程奇蹟，請想像以下場景：
你站在帝國大廈頂樓，正值暴風雨。你將一支鉛筆扔下。這支鉛筆必須在落地前噴火減速，隨後筆尖朝下，穩穩立於你伸出的手掌心上。
只要稍微歪一點點，或者引擎點火慢了 0.1 秒，這支幾十噸重的金屬巨塔就會瞬間炸成火球。SpaceX 經歷了無數次這種爆炸（他們甚至自嘲地做了一個爆炸集錦影片），直到 2015 年第一次成功回收。
4. 經濟學：邊際成本 vs. 固定成本
為何「回收」能改變產業格局？這是一個基本的會計學問題。
傳統火箭： 每次發射等於製造一枚新火箭。單次成本高達 6,000 萬美元以上。
獵鷹 9 號： 可重複使用 10 次以上。單次成本僅需支付燃料費與檢修費。
當火箭可重複飛行 10 次甚至 20 次時，發射成本不再包含整枚火箭的製造費用，而僅需支付「油錢」與維護費。這賦予了 SpaceX 極大的定價權，使其能將價格壓低至競爭對手無法生存的水準，同時自身仍能保持高利潤率。
市場現況：事實上的壟斷
這種技術與成本上的降維打擊，造就了今日太空市場極其罕見的局面。目前的市場格局可概括為：「SpaceX」與「其他所有人」。
根據最新數據，SpaceX 無論在發射次數還是入軌質量上，均展現出壓倒性的統治力：
按發射次數計算：
2025 年表現： SpaceX 執行了 170次(165次獵鷹 9 號+5次星艦射試)發射，而全球總發射次數約為 290 次。這意味著 SpaceX 佔據了全球商業軌道發射總量約 60%。
美國市場佔比： 在美國本土的太空發射中，SpaceX 佔比高達 80%。
競爭對手對比： 相比之下，Rocket Lab 在 2025 年執行了 20 次發射，聯合發射聯盟 (ULA) 僅 6 次，歐洲的 Arianespace 為 7 次。
按入軌質量 (Mass to Orbit) 計算：
截至 2025 年中，全球送入軌道的總質量中，有 84% 由 SpaceX 承運。
成本效率：獵鷹 9 號的發射價約為每公斤 2,500- 4,000美元，獵鷹重型火箭更低至每公斤 1,500 美元。
為什麼入軌質量很重要？
簡單來說，這是指成功送入太空的有效載荷總重量。就像海運看重「吞吐量」而非船隻數量，這才是衡量太空物流真實運力的終極指標。
它比單純的「發射次數」更能反映經濟價值。發射一枚載重 22,800 公斤的獵鷹 9 號，其價值與技術難度遠高於發射一枚載重僅 300 公斤的小型火箭。此外，它直接體現了對軌道資源的掌控力。
營收規模：
SpaceX 2025 年預估營收達 155 億美元，其中 Starlink 業務貢獻約 118 億美元。這一數字已超過 NASA 全年預算的一半以上（且 NASA 預算包含非商業項目）。
一家私人公司的發射能力，已遠超地球上所有其他政府與企業的總和。這在商業定義上，即為事實上的壟斷。
數據的不同解讀：
然而，SpaceX 佔據全球 84% 入軌質量的數據中，包含了大量的「內部任務」。在 2024 至 2025 年間，SpaceX 的發射任務中有極高比例是用於部署自家的 Starlink 衛星（例如 V2 衛星每顆重達數噸）。
若排除 Starlink 任務，SpaceX 在「外部商業市場」的份額雖然依然領先（約佔 60-65%），但並非如 84% 那般絕對壟斷。這揭示了兩個關鍵事實：
SpaceX 的核心優勢： 透過 Starlink 這一「錨定客戶」，SpaceX 確保了極高的發射頻率，進而分攤了龐大的固定成本，使其在每公斤發射成本上無人能敵。
競爭對手的生存空間： Rocket Lab 等公司在專屬發射與中小型載荷市場仍有一席之地，但在大規模部署領域，目前尚無人能挑戰 SpaceX。
不過，雖然獵鷹 9 號雖已稱霸世界，但在Musk眼中，它依然只是一個過渡產品。
為了實現火星移民的終極願景，他需要一個更為巨大的載具。
第二章：SpaceX，矽谷思維 vs. 物理硬體
第一性原理： 馬斯克發現原材料成本僅佔 3%，透過垂直整合與流程改進，目標將成本降低 10 倍。
垂直回收革命： 獵鷹 9 號證明火箭可以像飛機一樣重複使用，打破了「一次性塑膠餐具」的模式。
市場壟斷： SpaceX 憑藉極高的發射頻率與入軌質量，已佔據全球 80% 以上的運力，形成事實上的壟斷。
第三章：星艦革命，太空工業化
如果說獵鷹 9 號 (Falcon 9) 是證明火箭可以回收的突破，那麼星艦 (Starship) 就是一場豪賭，旨在證明太空旅行可以被「工業化」。
要理解現代太空產業，你必須先理解一個看似矛盾的事實：SpaceX 此刻正試圖淘汰自己最暢銷的產品。
獵鷹 9 號是歷史上最成功的火箭，每年發射超過 100 次，可靠性近乎完美。然而，在Musk眼中，它已經是一個死胡同。
為什麼？因為獵鷹 9 號仍然只是「部分」可回收。每一次發射，昂貴的第二級火箭（Upper Stage）都會被丟棄在海洋中。星艦的目標是解決這個問題，但為了做到這一點，它必須成為人類有史以來建造過最大的飛行物體。
1. 「為什麼」要造這麼大？——巨型化的經濟學
為什麼要造一枚 120 公尺（394 英尺）高的火箭？它比當年登月的農神五號 (Saturn V) 還要高。答案隱藏在製造業的物理法則和 Starlink 的商業需求中。
物理學：平方-立方定律 (Square-Cube Law)
Elon Musk認為，把火箭做小並不會便宜多少，但把火箭做大，效率卻會指數級提升。
成本（表面積）： 火箭的造價大致與其表面積成正比（需要多少鋼板、焊接多少焊縫）。
收入（體積）： 火箭的載貨能力大致與其體積成正比（能裝多少燃料和貨物）。
結果： 如果你將火箭的尺寸放大一倍，造價大約增加 4 倍（表面積），但載貨空間卻增加了 8 倍（體積）。因此，火箭越大，每公斤的運輸成本就越低。
商業需求：Starlink V2 的困境
SpaceX 的衛星互聯網 Starlink 是該公司的主要營收引擎。第一代衛星足夠小，可以用獵鷹 9 號發射。然而，下一代衛星 (Starlink V2/V3) 是為了提供「手機直連」服務而設計的，它們本質上是太空中的巨型數據中心，體積龐大且沉重。
它們太重、太大，獵鷹 9 號根本帶不動，或者帶上去的數量不划算。沒有星艦，Starlink 的商業模式就會撞上天花板；有了星艦，它將成為一台印鈔機。
2. 「是什麼」？——星艦架構的三大支柱
星艦不僅僅是一枚「大火箭」；它是三個激進工程選擇的結合體，每一個都背離了傳統航太的設計準則。
A. 全重複使用
歷史上所有的軌道火箭，除了太空梭（它也只是部分回收且維護極其昂貴），都會丟棄上級火箭。星艦的設計是讓助推器 (Super Heavy) 和飛船 (Starship) 兩者都返回發射場。
終極目標是硬體零損失，每次發射的成本應該只有燃料費（液氧和甲烷）和地面運營費。
他們使用的方法叫「筷子 (Chopsticks)」。為了減輕重量，助推器甚至沒有安裝降落腿。它會懸停著飛回發射塔，由一對巨大的機械臂在半空中將其夾住。這使得快速周轉成為可能，理論上，助推器可以在幾小時內重新加注燃料並再次起飛。
B. 不鏽鋼結構
早期的設計使用的是碳纖維（輕但昂貴）。SpaceX 後來轉向了 304L 不鏽鋼。
優點： 極其便宜、可以在戶外焊接、且在低溫下（裝滿超冷燃料時）強度反而會增加。最關鍵的是，不鏽鋼熔點高，這意味著飛船在重返大氣層時，背風面需要的隔熱保護更少。
缺點： 它很重。這迫使 SpaceX 必須研發出推力更強的引擎來抵消重量。
C. 甲烷動力
SpaceX 放棄了獵鷹 9 號使用的煤油，改用甲烷。
清潔性： 甲烷燃燒非常乾淨，不會在引擎內部留下積碳 (Coking)。這對於需要飛行 100 次以上無需拆解清洗的引擎至關重要。
火星兼容性： 這是Musk的私心。甲烷 (CH4) 可以利用火星地下的水冰 (H2O) 和大氣中的二氧化碳 (CO2)，通過薩巴捷反應 (Sabatier reaction) 合成。這意味著星艦不需要攜帶返程燃料，它可以在目的地「加油」。
3. 「如何做」？軌道加油 (Orbital Refueling)
這是改變太空地緣政治格局的關鍵技術。
單次星艦發射可以將約 100-150 噸貨物送入低地球軌道 (LEO)。但是，如果你想去月球或火星，光是為了抵抗地球引力進入軌道，你就已經燒光了幾乎所有燃料。
SpaceX 的解決方案是 軌道加油：
一艘「油輪版」星艦發射並停泊在軌道上。
一艘「運輸版」星艦發射，並與油輪對接。
在零重力下轉移燃料。
運輸船現在雖然已經在軌道上，但油箱卻是 100% 滿的。
這重置了「火箭方程式」。它允許一艘巨型飛船帶著滿油箱離開地球軌道，從而能夠將重型載荷（推土機、棲息地、大量人員）送上月球或火星。這也是為什麼 NASA 選擇星艦作為 Artemis III 登月任務載具的原因。
4. 星艦的開發狀態
在過去的幾年裡，SpaceX 秉持著「快速迭代（炸了再改）」的矽谷精神，進行了高強度的測試。
飛行記錄： 截至目前，星艦已執行了 11 次綜合飛行測試 (IFT)。戰績是 6 次成功，5 次失敗或部分成功。
里程碑：
筷子夾火箭 (Mechazilla Catch)： 2024 年10月的發射塔的機械臂成功在半空中夾住了返回的超重型助推器。這證明了地面回收系統在物理上是可行的。
最近的進展： 2025 年 10 月的第 11 次飛行 (Flight 11) 被視為轉折點。飛船不僅成功入軌，還部署了 8 顆 Starlink 模擬衛星，並對隔熱盾進行了極限壓力測試。
迭代階段： 目前，SpaceX 已經結束了第二批次 (Block 2) 的測試，正在博卡奇卡 (Boca Chica) 的星工廠 (Star Factory) 全力生產更先進的 Block 3 版本，目標是在 2026 年初進行第 12 次飛行。
儘管如此，必須認清一個事實：星艦目前仍未執行任何商業任務。 每一次起飛，本質上都還是一次昂貴的實驗。
5. 過渡時間表
短期 (2026-2027)：獵鷹 9 號仍是主力
星艦將繼續專注於飛行測試和軌道加油演示。對於追求穩定性的客戶（如 NASA 載人任務、軍方衛星），獵鷹 9 號那 99% 以上的可靠性仍是唯一選擇。中期 (2027-2030)：部分接班
星艦將開始承擔「容錯率高」的任務，主要是發射自家的 Starlink V3 衛星。這是一個聰明的策略：用自家的衛星來驗證火箭的可靠性，炸了也不心疼。長期 (2030+)：全面替代
只有當星艦證明其能連續飛行 50 次以上不出錯，且單次成本降至 2,000 萬美元以下時，它才會真正取代獵鷹 9 號，成為人類進入太空的主要通道。
護城河與指數級增長
為什麼投資界對星艦如此瘋狂？因為如果它成功，將在太空產業建立起無法逾越的護城河。
A. 毀滅性的成本優勢
星艦的目標是將單次發射成本降至 1,000 萬美元以下。考慮到星艦的載貨量是獵鷹 9 號的 5 倍以上（100+ 噸 vs 22.8 噸），這意味著每公斤入軌成本將降低10 倍。
B. Starlink 的生死符
這是 SpaceX 商業模式中最關鍵的一環。
還記得我們在衛星篇討論過的手機直連嗎？這將會是衛星的未來重點。
Starlink 下一代衛星 (V3) 體積龐大，專為手機直連設計。如果繼續用獵鷹 9 號發射，成本將過高導致無利可圖。
只有星艦的大運力，才能一次性部署數百顆 V3 衛星，將 Starlink 從一個「昂貴的鄉村寬頻服務」轉變為「全球通用的電信骨幹網」。
C. 政府合約的背書
NASA 已經簽署了價值 29 億美元的 Artemis HLS 合約，指定星艦作為載人登月的著陸器。這意味著美國政府將為星艦的研發買單，極大降低了 SpaceX 的財務風險。
D. 頻率
「空中捕獲」系統消除了從海上駁船運回助推器的時間。發射、捕獲、加油、再發射。
星艦不僅僅是一枚更大的火箭；它是一次試圖將太空發射變成像航空貨運一樣日常的商品化嘗試。如果它成功，SpaceX 將星艦將把人類帶入「太空大航海時代」。
第三章：星艦革命，太空工業化
規模經濟： 透過「平方-立方定律」，星艦以巨大的體積換取極低的每公斤運輸成本。
三大技術支柱： 全重複使用（筷子回收）、廉價不鏽鋼結構、以及可在火星製造的甲烷動力。
軌道加油： 這是前往深空的關鍵，讓巨型載具能帶著滿載燃料離開地球軌道，實現太空工業化。
第四章：Rocket Lab —— 來自世界盡頭的精準打擊
如果SpaceX已經雄霸了太空的話，其他公司還有甚麼生存空間？
答案是，就是找一個SpaceX沒有照顧到，但仍然有盈利空間的市場。
1. 起源：沒有學位的工程師與全黑的火箭
Rocket Lab 的靈魂人物彼得·貝克 (Peter Beck) 與Musk有著驚人的相似之處：他們都是非科班出身的「火箭狂人」。貝克沒有上過大學，他原本是一名洗碗機推銷員和自學成才的工程師。
2006 年，他在紐西蘭創立 Rocket Lab 時，所有的航太巨頭都在嘲笑他。當時的主流觀點是：「火箭必須造得越大越好，小火箭在物理上是不划算的。」
但貝克看到了一個被巨頭們忽視的縫隙：電子元件的摩爾定律。
隨著手機技術的進步，衛星正在變得越來越小。以前需要幾噸重的衛星才能完成的任務，現在一個鞋盒大小的立方衛星 (CubeSat) 就能做到。
這些小衛星如果搭乘 SpaceX 的大火箭，就像是為了寄一封信而等一輛公車，不僅要配合公車的時間表，還會被丟在離目的地（軌道）很遠的地方。
貝克決定造一枚專門服務這些小衛星的火箭：Electron (電子號)。
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